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創業酵母張麗俊：團隊就是管理者的鏡子

點擊次數：   來源：中國企業家雜志   更新時間：2023/8/15 9:34:50  【打印此頁】 【關閉】

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要不斷地培養人才梯隊，不要讓任何一個梯隊不流動，這會讓公司失去活力。


文｜《中國企業家》記者 部夢凡
編輯｜姚赟
圖片來源｜中企圖庫


4月14日，在由《中國企業家》雜志社主辦的2023（第十五屆）中國商界木蘭年會上，創業酵母創始人、知名組織創新專家張麗俊作了“組織的力量——從優秀到卓越”的主題分享。
分享中，張麗俊表示，企業從優秀到卓越的首要前提是人才戰略。人才梯隊做的第一件事情，就是經過人才盤點，把每個關鍵崗位上的人碼出來，分析什么是合適的，“做人力資源的第一件事，把各個崗位上的關鍵人才換上人品好的、能力OK的、愿意培養團隊的人。”
同時，張麗俊表示，企業要永遠不斷地培養梯隊，不要讓任何一個梯隊不流動，沒有活力，永遠要重用年輕人。
其分享的主要觀點如下：


1.什么叫卓越？做企業時，第一個叫卓越戰略，第二個叫卓越戰術，很多企業會忽視卓越戰略。

2.人才梯隊做的第一件事情，就是經過人才盤點，把每個關鍵崗位上的人碼出來，分析什么是合適的。

3.隨著規模變大，管理的工種不一樣，管理的層次不一樣，會對管理者提出不一樣的領導力要求。組織長大的時候，管理問題就會變得復雜。

以下是張麗俊的分享實錄（有刪減）：


1、團隊就是管理者的鏡子


企業從優秀到卓越的第一個前提是人才戰略。
其中，人才戰略的第一個戰略是關鍵崗位配上合適的人。很多時候員工沒有動力是因為什么？管理者不行，要么我不信任你，要么覺得你水平不行，要么覺得人品不行，因為這個老板我看著不爽就不愿意干活。所以做人力資源的第一件事，把各個崗位上的關鍵人才換上人品好的、能力OK的、愿意培養團隊的人。很多崗位人不對的時候，事情是做不出來，換一個人可能事情就不一樣了，這是從優秀到卓越的第一個前提。
第二個前提是創新思維。這個時代，我們想拿前面20年成功的經驗做根本不可能，因為所有的方法和策略都是圍繞客戶定位的。當外部環境在變，客戶畫像需求在變的時候，我們所有的戰略、策略都要調整，所以我經常說，舊地圖找不到新大陸。
第三個是文化。當處在艱難困苦的逆境中，文化是救命稻草。順境時，文化是最大的動力。企業所謂的基業長青就是文化的生生不息，人的生生不息。如果人類依然存活在自然世界，人和文化一定是生生不息的東西。
什么叫卓越？做企業時，第一個叫卓越戰略，第二個叫卓越戰術，很多企業會忽視卓越戰略。每天就是一畝三分地，圍繞銷售目標拆解，沒有戰略、沒有遠見。什么是遠見？我們要看到別人看不到的生意機會，還要看到別人看不到的災難，戰略是跟別人有所不同。
很多人有了卓越戰略之后往往忽略卓越戰術。外賣員有時候闖紅燈，因為他的效率達不到那個點上就是賠錢。所以很多時候做外賣這個生意，戰術上就是圍繞如何把效率做到極致化。
第三，卓越的領導力。每一家公司的戰略能不能落下去，關鍵看管理者。所謂的領導力就是要讓員工發自內心地跟隨你，背后是要懂人性，所以要求每個管理者的管理動作，以及所有制定的政策制度、績效、提成、股票激勵等，都要符合人性本身。人性有善惡，如何激勵大家向善，把惡的一面關起來，這是非常需要考慮的東西。
比如作為一個老板，要知道最重要的崗位有哪些。答案可能是人力資源、財務、銷售、產品、研發、供應鏈、品牌等等。如果你是上市公司的審計，這些都是關鍵崗。對一個老板來說關鍵崗就是這些。關鍵崗指決定我們公司或者部門生死的關鍵崗位，這是一個很重要的概念。所以人才梯隊做的第一件事情，就是經過人才盤點，把每個關鍵崗位上的人碼出來，分析什么是合適的。
團隊就是管理者的鏡子，你去這個團隊讓你很開心、很爽，這個團隊一定是好的。當你去這個部門，有很多味道和文化是你不喜歡的，比如工作沒完成就下班了，辦公室里面根本沒有工作的氛圍，核心的人才離職，或者大家不敢講真話，這些背后就是管理者出了問題。所以當我們發現一個業務做不起來，或者一個業務問題很多的時候，要考慮一下是不是這個人有問題。

2、永遠要重用年輕人


人才培養是需要花時間、花耐心、花錢的，大家一定要充分意識到人才梯隊的價值。
什么叫組織的活力？鐵打的營盤流水的兵。每一家好的公司都有獨特的培養項目，就是管培生培養，從初級干部開始培養，到后面都會很厲害。我自己特別喜歡年輕人，不是說年紀大的人不好，什么叫年輕人？跟歲數沒關系，是心態、心理，開放的態度。
年輕人首先是身體好。從中國到美國，每一個成功的CEO是不是都有個特征叫精力旺盛，所以身體好是第一位的。
第二，我們是不是公司里面比較開放的人，女性領導力很大的特點，是開放。我特別不喜歡聽話的人，很聽話的人一般來說是不能干的，老板說一他就干一，他絕對干不了舉一反三的事，有些人特別喜歡跟老板說NO，但是個性化的人往往敢于說真話，他有管理能力。
第三，年輕人很重要的特點是不害怕失敗，女人不成熟時候就是膽大，犯很多錯誤，不怕失敗是年輕人的專利。心態開放、身體好、不怕失敗，控制在你所能夠接受的范圍之內的失敗，這是沒有問題的。
要不斷地培養人才梯隊，不要讓任何一個梯隊不流動，這會讓公司失去活力，同時永遠要重用年輕人。什么時候該退休了？發現自己不年輕的時候就可以退休了，因為沒有辦法把公司帶到更高的高度，你就是公司的天花板。

3、人才與領導力


什么是人才？
很簡單，第一，人品好；第二，一定要聰明；第三，不要被一個人的聰明迷惑眼睛，也不要被一個人的遠大理想迷惑眼睛，真正厲害的是目標導向型。他有一個遠大目標，這個遠大的目標一定拆分成5年、3年、1年。你有目標感，所有做的事情都是有目的的、有效率的、有價值的，而不是在做那些沒有意義的事。
什么是頂尖人才？
職場太長，每個人都需要走8年到12年才能走到一個高的位置，這個過程中我們的心力、腦力和體力是很重要的。其中體力最重要，排第二位的是心力，很多人很聰明但是心力撐不住，心力就是遇到困難不要逃避，這是我們能夠提高心力的唯一方法。第三個是腦力，腦力要做的事情就是體系化的訓練。頂尖人才要做系統化訓練。總經理懂戰略就要訓練戰略，銷售有專門的銷售訓練，做產品有產品的訓練。系統化訓練的結果就是和電腦一樣，它可以給你歸類，有問題的時候在哪個框架里面，你有一個標準答案，這個標準答案落到情景里面，我們具體問題具體解決，這個是很關鍵的。
判斷關鍵崗位上這些人要不要留用或換掉，第一個標準是這個人有沒有造成下屬、優秀員工的離職，而且還不止一個。當你發現一個部門優秀的人批量走，說明這個部門的老大有問題，你得讓他走掉。
第二，當一個人連意志力都沒有的時候，就不用培養了，而能力有問題的，我們還可以給他更多的耐心。
第三，“窗口-鏡子”模式。窗口模式管理者，會把所有結果都說成是別人的原因，這些管理者一定要干掉。如果發現問題，所有的問題都是別人的問題，都不是你部門的問題，就要反思一下，這個管理者為什么是這么一個思維，這個思維價值觀就是錯的。有一種管理者，他們發現問題的時候都會說是自己的問題，有的時候不是他的問題也會擔責，這種領導是非常好的，這個就是“窗口-鏡子”模式。
還有一種模式，當我們把業務派給一個人時，這個人是當成工作還是當成事業呢？有的下屬事事都要跟你匯報，第一是怕擔責任，第二是想讓你看到他做的所有事情。這說明他沒有把工作當成事業，他把自己當成一個純打工人，生怕你看不到他做的所有事。
什么叫領導力？隨著規模變大，管理的工種不一樣，管理的層次不一樣，會對管理者提出不一樣的領導力要求。組織長大的時候，管理問題就會變得復雜。我經常說，人員增加一倍，管理復雜度增加三倍，只要人多了一定會出現很多問題，這個就是人才梯隊建設管理層級的問題。
基層干部經常有什么問題？大家不要小看員工到基層干部的轉變，這是一個管理中，最大的變革：他的思維要從干好自己的變成去管人，這個轉換特別難。當他們看見事情不滿意時，馬上會自己做，所以下屬永遠成長不起來。第二個問題，他們特別忙，忙完之后把重要的事情做完了嗎？不見得。第三個，他們可以搞定業務，但往往搞不定團隊，所以基層干部總結起來都是這三個問題。
我們說基層是腿，總監是腰，腰部為什么重要？當發現把一個戰略說得很清楚了，就是落實不下去，問題在哪里？總監最大的問題是傳聲筒，比如部門問他為什么要定這么高的目標？他會說，老板講的呀。第二個問題，他們不會管管理者，只會管員工，他不會給管理者下績效目標，也不會給管理者做授權。
最后講一下總經理，總經理最常犯的錯誤就是“單細胞”。銷售不懂產品，供應鏈老大不懂銷售，所以高管統一思維就在這里。總經理要關注很多方面，總經理需要系統化訓練。舉個例子，一個總經理拿到一個戰略，拆解戰略和目標落地的時候需要分別搭建三大系統：集團戰略拆解的三大系統，集團戰略拆解到子戰略、集團目標拆解到子目標、業務流拆解到關鍵指標；目標落地的三大執行系統，過程追蹤系統（管理工坊內化）、人才訓練系統、績效激勵與文化落地系統。總經理還需要職業素養，要有胸懷，要有眼光，要培養人。



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