作為創(chuàng)業(yè)者，慈然只希望用關(guān)鍵的數(shù)據(jù)去說話。編輯｜李薇
頭圖來源｜受訪者
成為行業(yè)第一，幾乎是每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的夢(mèng)想。這一天真的來臨時(shí)，比起興奮，慈然卻更多感受到無盡的危機(jī)感——“我們的第一來得太快了，以至于所有人都在想著如何守住這個(gè)位置。但真正的行業(yè)第一不是靠守實(shí)現(xiàn)的，而是要看怎么沖出去。”這位1992年出生的年輕創(chuàng)業(yè)者，擁有一份光鮮的履歷：康奈爾大學(xué)畢業(yè)，先后在摩根大通、紅杉中國從事投資工作；他創(chuàng)立的彩瞳品牌moody，短短4年完成六輪融資，估值超10億美元，是彩瞳品牌毋庸置疑的細(xì)分冠軍。moody是慈然的第三次創(chuàng)業(yè)。前兩次創(chuàng)業(yè)發(fā)生在慈然的高中和大學(xué)階段，彼時(shí)，他的經(jīng)驗(yàn)、邏輯尚未完全脫離學(xué)生的角色，難免有些理想主義。畢業(yè)后，經(jīng)過頂級(jí)投行系統(tǒng)性試煉，慈然對(duì)創(chuàng)業(yè)有了更深層次的感悟，加之對(duì)產(chǎn)品和生意的理解，moody很快乘風(fēng)而起。moody在疫情期間的逆勢(shì)增長，更成為其他消費(fèi)品牌的借鑒標(biāo)本：2021年銷售規(guī)模突破7億元，2022年則超過10個(gè)億，今年1月已實(shí)現(xiàn)盈利。但這樣的速度，并未給慈然和團(tuán)隊(duì)帶來預(yù)期的價(jià)值感，反而帶來了更多的敬畏感。青山資本數(shù)據(jù)顯示，近5年，彩瞳的復(fù)合年均增長率高達(dá)41%，2020年中國市場(chǎng)終端銷售額超200億元。到2025年，中國彩瞳行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)可達(dá)500億元，有望成為全球最重要的彩瞳市場(chǎng)。彩瞳看似是彩妝產(chǎn)品，實(shí)際屬于三類醫(yī)療器械，是醫(yī)療器械產(chǎn)品中監(jiān)管最嚴(yán)格的一類，背后有著極度高尖端的生產(chǎn)制造工藝的門檻。視角放大到整個(gè)行業(yè)，專業(yè)度、滲透率、消費(fèi)者科普都停留在初級(jí)階段，這意味著未來有很大發(fā)展空間，也存在隱形的風(fēng)險(xiǎn)。慈然認(rèn)為，moody雖然目前做到行業(yè)頭部，但和真正的頭部仍有鴻溝。在他看來，規(guī)模意味著責(zé)任，真正的第一不僅要與其他玩家有絕對(duì)的壁壘差距，更重要的是，能否拓寬行業(yè)邊界。“是否真的幫助整個(gè)行業(yè)獲取更多新客戶？是否真的在本質(zhì)上提高產(chǎn)品材質(zhì)和舒適度？是否有解決驗(yàn)配密度問題的方案？是否在推動(dòng)某些宏觀條款或政策以支持更健康的配戴？這些事情我們有在做，但做得還不夠。”慈然告訴《中國企業(yè)家》。此外，作為年輕的創(chuàng)始人，在帶領(lǐng)公司完成0-1階段、走向1-100時(shí)，慈然意識(shí)到組織力變得尤為重要。如何制定理性的決策，最大程度防止執(zhí)行層面動(dòng)作變形，將組織效率和管理效率發(fā)揮到最大化，這些都是需要不斷迭代的核心。“我曾經(jīng)渴望顛覆頭部，但現(xiàn)在我們自己成為了頭部，又渴望顛覆自己。”慈然說道。在利潤之上，慢做品牌，重做供應(yīng)鏈，將moody的靈魂注入到整個(gè)行業(yè)，慈然仍在尋找最佳解法。1、“死磕”供應(yīng)鏈
在刻板印象中，能夠玩轉(zhuǎn)“顏值經(jīng)濟(jì)”、將女性用戶心理揣摩到位的新品牌，大都是女性創(chuàng)始人，慈然打破了這一印象。在慈然看來，無論什么創(chuàng)業(yè)都需要找三板斧，即需求、痛點(diǎn)、差異化，恰好彩瞳行業(yè)這三點(diǎn)都能成立。消費(fèi)品產(chǎn)生的基本邏輯，就是要解決特定人群的特定問題。2019年，國內(nèi)隱形眼鏡滲透率僅7.5%左右，而日韓已經(jīng)達(dá)到20%以上、歐美達(dá)到40%以上。可見，彩瞳市場(chǎng)有非常大的增長空間。摘下框架嘗試彩瞳的消費(fèi)者無非有兩個(gè)最重要的需求，一是舒適，二是花色，但彼時(shí)尚未出現(xiàn)能將二者都做到極致的國產(chǎn)品牌。經(jīng)過調(diào)研，慈然發(fā)現(xiàn)，彩瞳迭代的突圍點(diǎn)在于供應(yīng)鏈。“彩瞳背后生產(chǎn)制造工藝的門檻很高，所以很多彩瞳品牌都來自日本、韓國和中國臺(tái)灣。其中95%的日本彩瞳都代工于中國臺(tái)灣，和芯片原理很相似。0-1的部分則來自是否可以指導(dǎo)出生產(chǎn)模具，控制生產(chǎn)成本，保證良率，并且做到回溯。”慈然告訴《中國企業(yè)家》。“這些能力，中國大陸在10年前沒有做到，現(xiàn)在能做到的供應(yīng)鏈也不多。當(dāng)時(shí)我就在想，為什么中國人不能有自己的彩瞳品牌？”慈然決定創(chuàng)業(yè)。2019年，他和其他三個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人一起成立了moody。經(jīng)過幾個(gè)日夜的商討，品牌概念很快成型——從日拋切入，因?yàn)楦】担患热幻刻於寂宕鳎敲床还苁侵睆竭�是花色，都要自然；戴彩瞳是個(gè)有儀式感的事情，外包裝使用更具儀式感的方盒，每個(gè)系列的名字也都要沉浸到消費(fèi)者的場(chǎng)景和情緒里。
慈然回憶，創(chuàng)業(yè)初期最難的就是磕下優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈。當(dāng)時(shí)中國臺(tái)灣工廠不愿意給大陸品牌代工，再加上又是新品牌，銷售量很難保障。慈然選擇了最“笨”的辦法：飛去臺(tái)灣，在工廠附近的快捷酒店住了很久，中午吃便宜的炸雞，晚上和工廠的業(yè)務(wù)員吃飯，一層一層去耐心溝通，從銷售專員、經(jīng)理再到總監(jiān)，一直耗了三個(gè)月，對(duì)方才給了談單的機(jī)會(huì)。但當(dāng)時(shí)工廠還是否定了慈然的品牌理念，無論是日拋、小直徑還是做方盒——因?yàn)閺慕?jīng)驗(yàn)來看，日本品牌這樣做的并不多，而工廠當(dāng)時(shí)95%的收入都來自日本客戶。最后慈然下定決心，用日本客戶兩倍的供貨價(jià)，拿下了這家供應(yīng)鏈一年半的獨(dú)家生產(chǎn)時(shí)間，“因?yàn)檫@家中國臺(tái)灣的工廠能生產(chǎn)出超過國際日拋透氧量標(biāo)準(zhǔn)的彩瞳產(chǎn)品，所以必須啃下來”。從資本和利潤角度而言，剛起步的創(chuàng)業(yè)公司成本如此高昂，并非最佳選擇，但慈然目的很明確——要盡可能給消費(fèi)者更好的產(chǎn)品體驗(yàn)，并且以產(chǎn)品質(zhì)量去打下彩瞳差異化的窗口期。三個(gè)月后，銷量超出預(yù)期，供貨價(jià)恢復(fù)正常。慈然父親也是一位創(chuàng)業(yè)者，從事藥品銷售，所以慈然很早就知道彩瞳作為三類醫(yī)療器械，壁壘和復(fù)雜度極高，同被劃分到三類醫(yī)療器械的還有人工心臟瓣膜、血管支架和核磁共振成像設(shè)備。所以在時(shí)尚之外，安全和功能屬性更為重要。“到現(xiàn)在為止，包括國際品牌在內(nèi)，我們是唯一一家主動(dòng)進(jìn)行破壞性抽檢的品牌。這不僅意味著我們的純利潤減少了10%，還意味著抽檢者需要拆開產(chǎn)品來檢查，以確保鏡片的參數(shù)和含氧量等是否符合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的檢查讓我們每年都要花費(fèi)較高的費(fèi)用，但這樣能保證產(chǎn)品的品質(zhì)和安全性，即使我們自己承擔(dān)成本。”慈然告訴《中國企業(yè)家》。創(chuàng)業(yè)第一年，moody便超額完成工廠定的銷量，現(xiàn)在moody是對(duì)方在中國大陸最大的客戶。moody3年前也開始自建供應(yīng)鏈，預(yù)計(jì)今年工廠正式投產(chǎn)。慈然在公司的花名叫“路飛”，聽起來像是《海賊王》的狂熱粉，但他其實(shí)沒怎么看過這部動(dòng)漫。其他幾個(gè)合伙人覺得慈然跟路飛很像，天然能夠凝聚團(tuán)隊(duì)，拍板做決策，強(qiáng)烈建議慈然選“路飛”當(dāng)花名。在《海賊王》里，路飛的目標(biāo)是“要成為海賊王的男人”，他始終堅(jiān)信自己一定會(huì)找到“one piece”（大秘寶）。慈然也有類似的使命感，他認(rèn)為自己為創(chuàng)業(yè)而生，從十幾歲時(shí)就堅(jiān)信，自己人生的道路一定離不開創(chuàng)業(yè)。高三第一學(xué)期，慈然就拿到了康奈爾大學(xué)的offer，有半年時(shí)間可以不用上學(xué)，于是他開始了第一次創(chuàng)業(yè)，為非重點(diǎn)高中的學(xué)生提供公益教育，幫他們與常青藤學(xué)校的學(xué)長學(xué)姐匹配。第二次創(chuàng)業(yè)發(fā)生在慈然18歲。上大一時(shí)，他與哈佛、UCLA的同學(xué)一起創(chuàng)辦了一個(gè)商業(yè)體驗(yàn)營項(xiàng)目，和其他的商賽有所不同，他希望能夠喚醒更多年輕人能有機(jī)會(huì)去體驗(yàn)自己喜歡的專業(yè)，而不僅僅是父母希望你選擇的專業(yè)，然后讓自己和家長都看到最真實(shí)的一面。這家公司做了5年半。兩次創(chuàng)業(yè)都發(fā)生在學(xué)生時(shí)代。雖然都取得了一定的商業(yè)成功且鼓舞到了一批年輕人，但慈然后來復(fù)盤，這兩段經(jīng)歷讓他汲取了不少教訓(xùn)：“這五六年里，無論是兼職還是全職創(chuàng)業(yè)，都讓我意識(shí)到自己對(duì)于管理和執(zhí)行是極度落后的，完全是用學(xué)生思維在做事情。”慈然認(rèn)為，他需要去看看專業(yè)的人是如何做事情的，當(dāng)時(shí)就下定決心要去這個(gè)世界最精細(xì)化管理的地方——投行。為此，他花了很長時(shí)間面投行，進(jìn)投行，然后一邊實(shí)習(xí)一邊創(chuàng)業(yè)。在摩根大通待了兩年后，慈然去了紅杉。但在紅杉待到第10個(gè)月，他選擇了辭職All in創(chuàng)業(yè)。我們慣常看到的發(fā)展路徑，是創(chuàng)業(yè)者將公司做到一定規(guī)模、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由后，轉(zhuǎn)型做了投資人。但投資人轉(zhuǎn)型成為創(chuàng)業(yè)者的案例，細(xì)數(shù)起來并不多，創(chuàng)業(yè)成功的更少之又少。拉開moody的融資史，高瓴、經(jīng)緯、源碼、五源、KKR、騰訊、梅花等一眾知名機(jī)構(gòu)赫然在列。投資人創(chuàng)業(yè)，外界會(huì)下意識(shí)地認(rèn)為其更容易獲取到資源，拿到大額融資，慈然否定了這一點(diǎn)。他在第一次準(zhǔn)備融資時(shí)，見了50家機(jī)構(gòu)，但沒有一家給他TS（投資款項(xiàng)），“因?yàn)橥顿Y人會(huì)認(rèn)為，你的昨天就是我，投資和創(chuàng)業(yè)是兩種不同的技能樹，我怎么能相信自己能做好創(chuàng)業(yè)呢？”
能否拿到投資，與過去是什么身份無關(guān)，直接掛鉤的只有公司業(yè)績，說白了就是產(chǎn)品的復(fù)購率、產(chǎn)品的NPS（凈推薦值）、市場(chǎng)的營銷效率等等，只有這些指標(biāo)才能綜合反映公司的運(yùn)營質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭力。作為創(chuàng)業(yè)者，慈然只希望用關(guān)鍵的數(shù)據(jù)去說話。
3、1-100的進(jìn)化
慈然在思維上極度理性，但從旁觀者的角度來看，他又比常人更能感知情緒，這種理性與感性復(fù)雜交織的矛盾，讓他不斷復(fù)盤、審視，甚至推翻自己。好處則是能夠帶領(lǐng)著公司不斷迭代。
最近半年，為了更深刻地理解各個(gè)職能板塊、更系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)問題解決問題、更精細(xì)化地去管理公司走向1-100，他選擇親自深入去帶更多業(yè)務(wù)，要求自己隨時(shí)切換不同視角。當(dāng)慈然扎根到細(xì)致入微的業(yè)務(wù)里去時(shí)，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的組織力還有很多需要更迭的空間：例如，當(dāng)一號(hào)位的決策目標(biāo)定得過于單一，會(huì)導(dǎo)致下面的行為動(dòng)作變形；再比如，很多事情在執(zhí)行時(shí)都很主觀，他必須要學(xué)會(huì)接受這種主觀性。慈然告訴《中國企業(yè)家》，“以前我想成為一個(gè)教科書式的CEO，想成為那些我聽過的CEO的樣子。但現(xiàn)在我意識(shí)到，世界上并沒有教科書，因?yàn)榻炭茣际钦疵妫瑳]有人證明1+1真的等于2，這只是教科書告訴你的而已。”真正有組織力和凝聚力的團(tuán)隊(duì)，需要有自己的一套方法，有獨(dú)特的靈魂——“這個(gè)靈魂是真實(shí)的自己，而不是你希望成為的自己。”慈然說。他現(xiàn)在會(huì)與團(tuán)隊(duì)分享他的思考和邏輯，讓他們理解他決策背后的原因。時(shí)刻注重與團(tuán)隊(duì)的溝通，讓他們能夠參與到目標(biāo)制定和優(yōu)化過程中，以確保團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一直處于前行狀態(tài)。慈然認(rèn)為，消費(fèi)品的壁壘，在于品牌力、產(chǎn)品力和渠道力。品牌力指消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知程度，這是一個(gè)非常難以重新顛覆的認(rèn)知，需要時(shí)間和正確的打法來建立；產(chǎn)品力是指企業(yè)是否能夠不斷進(jìn)行新的材料和設(shè)計(jì)創(chuàng)新，去顛覆現(xiàn)有的品牌力認(rèn)知。這需要具備很多能力來支持，背后有很多需要做的事情；渠道力則是企業(yè)如何去建立和擴(kuò)大銷售渠道，這需要企業(yè)具備強(qiáng)大的品牌力和產(chǎn)品力先決條件。其中，競(jìng)價(jià)貨物和競(jìng)價(jià)貨柜是可以被任何人爭奪的，但只有具備品牌力和產(chǎn)品力的企業(yè)才能獲得更好的競(jìng)價(jià)貨柜和包柜。“品牌力、產(chǎn)品力和渠道力，這三個(gè)能力的持續(xù)提升，可以幫助企業(yè)不斷變得更好，從而建立出一個(gè)品牌的核心能力。”慈然說，“但一家公司最后拼的，是好的品類、組織能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，和足夠的資金支持生存。但凡三個(gè)中少了一個(gè)，都難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中生存下去。”想要做大市場(chǎng)池子，就必須有“利他”之心，慈然很清楚這一點(diǎn)。在做到行業(yè)頭部后，moody也希望能在盈利之余拿出更多能力，做一些全行業(yè)受益的事情。2022年開始，moody進(jìn)駐了400多家傳統(tǒng)渠道眼鏡店，包括頭部專業(yè)眼鏡店如星創(chuàng)視界（寶島眼鏡）和寶視達(dá)，為用戶在線下提供更科學(xué)和合理的驗(yàn)配指導(dǎo)，提升整體購買體驗(yàn)。此外，還進(jìn)駐了年輕人喜愛的話梅、山姆，也即將進(jìn)駐屈臣氏。專業(yè)科普方面，moody與中國眼谷成立角膜接觸鏡技術(shù)創(chuàng)新研究院，將就行業(yè)白皮書、臨床研究、創(chuàng)新科技專項(xiàng)課題研究等進(jìn)行多項(xiàng)合作。在客服端和推廣中，moody借助恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)指引消費(fèi)者正確使用隱形眼鏡，如引導(dǎo)第一次配戴的消費(fèi)者在專業(yè)醫(yī)院驗(yàn)光后根據(jù)醫(yī)師指引進(jìn)行購買，為消費(fèi)者提供鏡片配戴指南、科普視頻等指引。慈然鮮少接受采訪，他認(rèn)為創(chuàng)始人應(yīng)該在品牌之下，即便自己的觀點(diǎn)被認(rèn)同，但觀點(diǎn)背后的邏輯大家可能并不了解，更何況自己的認(rèn)知會(huì)隨著時(shí)間的推移更新。如果可以選擇的話，他更希望消費(fèi)者記住的不是“一個(gè)92年的英雄主義創(chuàng)業(yè)者努力拼搏、成功創(chuàng)業(yè)的故事”，而是能切身感受到moody為日常生活帶來的一點(diǎn)不同，看到moody為整個(gè)行業(yè)帶來的改變。
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