劉平認為，中國房地產(chǎn)當(dāng)下的形勢，有行業(yè)和企業(yè)自身的問題，但更要用發(fā)展的眼光去綜合性系統(tǒng)性地看待。
從劉平的辦公室里，一眼望向窗外，就是聞名全國的“廣州琶洲新村”。干凈整潔的江岸街道，雕龍畫鳳的家族祠堂，很難想象，十幾年前，這里還是一片破舊擁擠的小漁村。誕生于廣州的保利發(fā)展，是這片土地改頭換面的主導(dǎo)者。特別的是，琶洲村也是全國首個由開發(fā)商主導(dǎo)的城中村改造項目。而今，這里不僅是廣州市的區(qū)域發(fā)展重點，也是全國舊村改造典范，每年接待考察團超過300個。從廣州琶洲起步，保利發(fā)展點燃了全國城市更新業(yè)務(wù)的星星之火。這家老牌兒央企的行動路線，遠非某個樓盤、某個項目的拆除重建，而是服務(wù)整個城市的規(guī)劃與布局，力求推動城市的精細化管理。截至2023年1月，保利發(fā)展參與城市更新、綜合運營等項目超140個。有時候，劉平出差路過某個城市，繁華處高樓林立，但老城內(nèi)難免還有一些破敗街巷。在一些三四線小城，房子存量規(guī)模較大，也有結(jié)構(gòu)性問題。劉平意識到，“這不僅是‘有沒有得住’的問題，還是一個‘住得好不好’的問題。”曾經(jīng)的一家之言，已成行業(yè)共識。今年3月底，在保利發(fā)展發(fā)布的《2022-2023年房地產(chǎn)行業(yè)白皮書》中，劉平首次對外提出“品質(zhì)時代”概念。他認為，當(dāng)下，商品房開發(fā)將由“峰值時代”向“品質(zhì)時代”過渡，品質(zhì)居住需求的供需矛盾，將帶來巨大的結(jié)構(gòu)性機會。“作為企業(yè)一把手，必須要在戰(zhàn)略上有前瞻性預(yù)判，并保持定力。”面對《中國企業(yè)家》，劉平坦言，“房地產(chǎn)行業(yè)走到現(xiàn)在，去庫存、調(diào)結(jié)構(gòu)是一個漫長又痛苦的過程，這是事實，但也是行業(yè)向前發(fā)展必然要經(jīng)歷的階段。”2021年下半年起，行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，房企“洗牌”殘酷，悲觀者迷惘、墜落；樂觀者越過荊棘，仍在堅守。劉平強調(diào)，中國房地產(chǎn)當(dāng)下的形勢，雖有行業(yè)和企業(yè)自身的問題，但更要用發(fā)展的眼光，去綜合性系統(tǒng)性地看待，“有很多問題隱藏在深處。”如劉平所言，保利發(fā)展提出“品質(zhì)時代”，就是要回歸本源，“向深處挖潛”。環(huán)顧中國房地產(chǎn)市場化25年，現(xiàn)在已進入高質(zhì)量發(fā)展的品質(zhì)時代。他認為，“作為企業(yè)，不要猶豫，不要總是觀望，而是要行動。因為只要有人，有經(jīng)濟社會和城市在，房地產(chǎn)行業(yè)就有機會。”“‘品質(zhì)時代’不只是一個企業(yè)的時代。”劉平強調(diào)。他希望通過保利發(fā)展的實踐，給行業(yè)傳遞一些信心，給同行者一些參考。“紅海生意有人虧錢，也有人賺錢。（行業(yè)變化）更多是考驗企業(yè)的核心競爭力，能不能夠一步一步地把它做強。”劉平經(jīng)常講，房地產(chǎn)行業(yè)是個大的生態(tài)系統(tǒng)，需要良性循環(huán)，不可能一家獨好。大中小企業(yè)都過得好，成行成市了，保利發(fā)展自己的生意才會好。當(dāng)然，中間也會有進有出。“中長期來看，我們對行業(yè)依然看好，但在這兩年，每個企業(yè)還是要堅定地熬下去。”劉平說。未來的市場不可能再回到“峰值時代”的規(guī)模，可能再過10年，增量市場還會進一步壓縮。劉平堅信，只要企業(yè)綜合實力足夠，可以通過品牌和品質(zhì)競爭力去打動客戶，就能在市場里相對持續(xù)地獲取份額，這就體現(xiàn)出了企業(yè)優(yōu)勢，也能體現(xiàn)一個企業(yè)管理者的擔(dān)當(dāng)和信心。算起來，劉平已在保利發(fā)展度過了25年的時光。25年很長。劉平東奔西跑，參與操刀公司股改上市，撰寫五年、十年規(guī)劃，公司營收、規(guī)模不斷進階。2021年7月，劉平接過組織發(fā)展與文化傳承的“接力棒”，就任保利發(fā)展的第三任董事長。25年也很短。劉平有時還會恍惚，企業(yè)怎么一下子就做到了現(xiàn)在的規(guī)模。“當(dāng)初我來的時候，企業(yè)還很小，資產(chǎn)只有幾個億。”他形容。而今，這是一家資產(chǎn)過萬億的多元產(chǎn)業(yè)巨頭。地產(chǎn)“新常態(tài)”下，保利發(fā)展通過主動性變革，拉開了“王者之爭”的序幕。在行業(yè)劇變過程中，保利發(fā)展的頭部位置再進一步。2022年，保利發(fā)展以4573億元的全口徑銷售額，位列行業(yè)第二位；2023年前五個月，保利發(fā)展全口徑銷售額為1956億元，已經(jīng)連續(xù)十個月位居銷售排行榜榜首，穩(wěn)坐行業(yè)“老大”之位。大分化時代，機遇與挑戰(zhàn)并存。在行業(yè)底層邏輯和游戲規(guī)則變化的大背景下，保利發(fā)展的增長邏輯值得深思。當(dāng)我們將視線觸及更遠——過去三十余年間，整個中國房地產(chǎn)市場風(fēng)云變幻。王者之爭從未停歇，調(diào)控與發(fā)展亦步亦趨，高光與跌落皆為虛幻。褪去光環(huán)后，真正的發(fā)展路徑在哪里，可持續(xù)發(fā)展的意義是什么，甚至企業(yè)的存在本身，正成為龍頭房企著重考量的命題。
作為保利發(fā)展的掌舵人，劉平將如何審視當(dāng)下的內(nèi)外環(huán)境，并作出突破？一家巨頭公司，如何把握房企新發(fā)展模式轉(zhuǎn)型升級的機遇？如何踩準多元發(fā)展與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的節(jié)奏？組織迭代過程中，如何完成傳承和超越？這家龍頭公司的最終夢想指向哪里？
以下是《中國企業(yè)家》與保利發(fā)展董事長劉平的對話精選（有刪減）：
《中國企業(yè)家》：保利發(fā)展近幾年的增長速度非常快，但公司一直很低調(diào)，給外界的感覺也很神秘。作為掌舵者，你追求的是什么？劉平：保利發(fā)展的母公司是中國保利集團。保利發(fā)展之所以能成為保利集團的“主力軍”，也是受惠于改革開放以來，房地產(chǎn)的高速增長和戰(zhàn)略機遇期。經(jīng)過幾代人的拼搏，一步一個腳印地走到行業(yè)頭部。我來保利發(fā)展25年了。當(dāng)初我來的時候，企業(yè)還很小，資產(chǎn)也只有幾個億。中國房地產(chǎn)業(yè)真正市場化的發(fā)展應(yīng)該是源于廣州和深圳。廣州最早實行（土地）協(xié)議出讓。直到2004年8月31日，中國房地產(chǎn)市場土地政策全部實行公開“招拍掛”，房地產(chǎn)也迎來全國化的高速發(fā)展期，這一階段也是中國城鎮(zhèn)化建設(shè)的爆發(fā)期。與時代相映襯的是，2004年，我們公司正在改制過會。我們是在2002年改制，2004年通過證監(jiān)會IPO審核，因為股權(quán)分置改革，直到2006年7月，保利發(fā)展才在上交所敲鐘上市，成為一家真正意義上的公眾公司。所以回頭來看，2006年的上市為保利發(fā)展規(guī)范運作、合規(guī)經(jīng)營打下了更堅實的基礎(chǔ)，插上資本賦能的羽翼，此后實現(xiàn)了歷時16年的跨越式發(fā)展。《中國企業(yè)家》：保利發(fā)展的高速發(fā)展期是從什么時候開始的？行業(yè)經(jīng)歷了幾輪周期？劉平：2012年，銷售額過千億是一個重要節(jié)點。往前看，2006年，我們銷售額只有84億，到2012年就過了千億，成為當(dāng)時市場上第二家過千億的企業(yè)。除了2008年全球金融危機，房地產(chǎn)真正意義上的第二波周期，是從2012年前后開始的，那三年壓力很大，算是市場經(jīng)歷高速發(fā)展后“踩剎車”的一個正常的周期表現(xiàn)。因為市場上產(chǎn)生了大量庫存積壓，甚至有很多省會城市也包括在內(nèi)。從2014、2015年起，行業(yè)又開始遍地開花。2015年到2021年，全國市場體量進入峰值狀態(tài)，平均每年大概有16億方成交，而早期大概也就是10億方的量。到了2021年，以出現(xiàn)一些企業(yè)（經(jīng)營危機）事件為代表，行業(yè)也確實到了發(fā)展瓶頸期。從某種意義上說，這次才是真正的深度調(diào)整。《中國企業(yè)家》：通過“三道紅線”等相關(guān)政策調(diào)整，房企以往熱衷的高負債、高杠桿、高增長的模式難以為繼。身處其中，你如何看待這一輪的深度調(diào)整？劉平：對，“三高”模式行業(yè)發(fā)展的底層邏輯已經(jīng)不存在，根本問題是需求和供給之間的變化。一是多數(shù)有購買力或者有需要的人，基本上也差不多都買過房子，所以現(xiàn)在的矛盾是需求明顯不夠。二是結(jié)構(gòu)性問題更加突出，尤其是高能級城市，城市核心地段的“品質(zhì)好房”供不應(yīng)求。《中國企業(yè)家》：“三道紅線”讓眾多房企壓力很大。為何保利發(fā)展守住了“紅線”？劉平：保利發(fā)展一直是嚴格恪守財務(wù)紀律的企業(yè)，我們連續(xù)至少十五年都是按照“三道紅線”的標準執(zhí)行的。經(jīng)營有內(nèi)在的規(guī)律，我們一直在堅守，并非企業(yè)有多高明。任何一個企業(yè)的經(jīng)營都存在風(fēng)險，但風(fēng)險一定有科學(xué)根據(jù)，不能想怎么借錢就怎么借，想怎么擴張就怎么擴張。所以那時候，我們也并不是因為“三道紅線”才提出行業(yè)“拐點論”。這是我們從業(yè)這三十年來的切身體會。因為我們天天都在市場上摸爬滾打、充分競爭，能感知到。2.談企業(yè)經(jīng)營管理和企業(yè)家精神
《中國企業(yè)家》：還記得你剛來保利發(fā)展時的情景嗎？
劉平：我剛來時，公司大概40多人，做過兩三個項目。我本人也在一線做過銷控，現(xiàn)場給客戶登記、排隊、放號。當(dāng)時廣州保利花園項目把保利藝術(shù)博物館的三個圓明園獸首請過來展覽，現(xiàn)場的組織、安全、講演，我都干過。在北京做第一個項目時，我車上一直都有一雙下工地的鞋子和安全帽。劉平：沒有捷徑可走，就是老老實實地學(xué)。一個企業(yè)管理者，并不一定在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都是專家，但要掌握其中的基本知識，把握其內(nèi)在的規(guī)律，有專業(yè)的判斷，才能形成決策，你要放下身段，虛心學(xué)習(xí)補短板。不能以為坐在辦公室，等人家來報個事，做個決策，就是管理了。做企業(yè)管理沒有太多捷徑，沒有實踐是行不通的。《中國企業(yè)家》：是什么驅(qū)動你如此沉入一線？我的專業(yè)背景是審計，會計財務(wù)是基本功，專業(yè)課前幾年修的都是管理學(xué)。審計更多的是針對企業(yè)管理和經(jīng)營行為，不懂它里面的門道怎么能發(fā)現(xiàn)它的問題？所以如果對業(yè)務(wù)、對經(jīng)營管理不清晰，最簡單的其實就是看賬！它里面蘊含了很多內(nèi)容，我當(dāng)時就是這么沉下去一點點地去學(xué)習(xí)、去發(fā)現(xiàn)的。至于真正做企業(yè)的經(jīng)驗，說實話，我自己今天仍然在不斷檢視自己，嚴格意義上，我離企業(yè)家的差距還是很大。這不是謙虛，在我心目中，真正的企業(yè)家是那種非常有創(chuàng)造力的、能夠創(chuàng)造一個行業(yè)標準的人。并且，在國有企業(yè)任職，對“企業(yè)家”的理解又不一樣，職責(zé)要求我們承擔(dān)更多責(zé)任，所以角色定位和其他企業(yè)家不一樣。但內(nèi)核里，企業(yè)家的特征還是一致的。《中國企業(yè)家》：你覺得自己更像一個國企領(lǐng)導(dǎo)者，還是更像一個企業(yè)家？劉平：他們的內(nèi)核都是一致的。在中國做企業(yè)，不管是一個合格的一線經(jīng)營者，還是走到一定段位的企業(yè)家，所有的管理者都應(yīng)該熟悉自己干的事。一個企業(yè)家最基本的，第一要有激情；第二必須專注，不專注干不成事兒；第三要具備一葉知秋，見微知著的能力。善于從一些細微的變化上面提前洞察，從一些瑣碎的數(shù)據(jù)背后發(fā)現(xiàn)問題，把握好事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律和脈絡(luò)，并未雨綢繆，做好準備。作為管理者，要具備基本的底線管理能力和綜合素養(yǎng)，這并不區(qū)分國企還是民企，都是一樣的。國企只是要承擔(dān)更多的責(zé)任和使命而已。3.談“人才策略”和組織發(fā)展
《中國企業(yè)家》：你曾在去年密集提拔了11位“80后”骨干擔(dān)任總經(jīng)理。這樣的舉動在央企中不太尋常。為什么會有這種變化？劉平：選人用人是企業(yè)經(jīng)營管理者永遠的課題。不管企業(yè)大小，一把手最重要的工作就是選人用人培育人。外界覺得我們做了很多調(diào)整，但我們自己認為，這非常正常。企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，需要一些年富力強的人。我們會按照國資委的標準選拔干部，而且會用好各個年齡段的干部。很多人會在這件事兒上好奇或者關(guān)注我們，一是我們企業(yè)的規(guī)模確實邁出去了一步，來到了聚光燈下；二是有人感覺一家央企這么做不常見。但這正是我們這家央企獨特的地方。說它是優(yōu)勢也好，是競爭力也好，我們這么多年都是這樣傳承下來的。年輕干部一茬接一茬， 有“帶著幾條槍就去開發(fā)根據(jù)地”的闖勁兒。2002年，當(dāng)我擔(dān)任公司副總兼董秘時，公司資產(chǎn)改制后才8個億。現(xiàn)在我們每個子公司何止8個億，這些資產(chǎn)的背后其實都是責(zé)任。所以，我們對干部有要求，必須要有一個豐富的不同崗位的歷練過程。企業(yè)走到現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)成長速度還不夠快。人就是這樣，三四十歲這個年紀精力最旺盛，正是真正能干事創(chuàng)業(yè)的好時候。不讓這批人上去沖鋒陷陣，就是對這個企業(yè)不負責(zé)。現(xiàn)在這批干部還有再年輕化的空間。《中國企業(yè)家》：組織層面，如何保障選人用人尤其是選拔年輕干部的策略被有效貫徹？劉平：現(xiàn)在90后大的已經(jīng)33歲了。回想我33歲的時候，已經(jīng)是公司副總。所以，我也堅定地希望能夠給大家平臺。“用不用年輕干部”這些問題需要自我反思的是管理層。不能總是覺得他們不成熟，想想我們自己，曾經(jīng)也是這樣一步一步走過來的。當(dāng)然管理層要有甄別力。對干部的要求，我們特別強調(diào)政治定力，堅持五湖四海，德才兼?zhèn)洌诟刹咳斡蒙蠄猿贮h員優(yōu)先，這是保利很特殊的地方。另外，做企業(yè)就得有企業(yè)的規(guī)矩，做企業(yè)的根本就是要創(chuàng)造效益，承擔(dān)責(zé)任。因此，企業(yè)要培養(yǎng)一個陽光公平公正的成長土壤，給業(yè)績突出的干部創(chuàng)造風(fēng)清氣正的干事創(chuàng)業(yè)平臺，讓大家都能得到一個公平公正的環(huán)境。《中國企業(yè)家》：參與股改的時候你也很年輕。上市那場仗打得艱苦嗎？劉平：肯定艱苦。那時候，大家對房地產(chǎn)還不了解，我天天跑有關(guān)部門，講房地產(chǎn)的盈利模式、講開發(fā)的邏輯。從上市來講，基本上我們是主動為之。一般籌備上市的企業(yè)都會找專業(yè)機構(gòu)，當(dāng)時也有人找過我們。但是我們還是堅持了自己摸索，一步一個腳印地，非常扎實地完成了。比認識更重要的是決心，比方法更關(guān)鍵的是擔(dān)當(dāng)，所以這么多年我們一直也都是這樣，認準一個目標，保持戰(zhàn)略定力，敢闖敢干，扎扎實實地向前走。4.談“再造一個保利地產(chǎn)”和“品質(zhì)時代”
《中國企業(yè)家》：在房地產(chǎn)發(fā)展狂飆突進的年代，“三高”成為一個普遍通行的規(guī)則。那時候，保利發(fā)展如果想爭取龍頭地位，是不是也很難？劉平：首先，我們一直有一個向優(yōu)秀企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的心態(tài)，在這個過程當(dāng)中做好自己的事，順勢而為，保持自己的節(jié)奏。2013年我分管公司投資條線，當(dāng)時公司銷售規(guī)模1200多億，資產(chǎn)大概3000多億。2015年我回總部開始主持經(jīng)營工作，我們的資產(chǎn)還不到4000億。2016年我擔(dān)任總經(jīng)理，我們的資產(chǎn)剛過4000億，銷售剛過2000億。期間我們還做過一次增發(fā)，那時候上市公司股價很低，最低跌到五六塊錢。而我們嚴控負債率，扣除預(yù)收款項后的資產(chǎn)負債率，只有62%，那是在2016年。《中國企業(yè)家》：但杠桿也能快速撬動規(guī)模和名次。劉平：企業(yè)經(jīng)營不能一味求快、簡單求大，需要正確把握規(guī)模增長和發(fā)展穩(wěn)健的關(guān)系。我們成為第二個銷售額“過千億”房企后，為什么常年徘徊在行業(yè)第四、五名？當(dāng)時我們認為，如果沒有規(guī)模增長的目標與預(yù)期，投資人包括行業(yè)肯定不會給公司一個好的估值。于是我們就重新對賬面做梳理。所以2015年底，開始籌備“十三五”規(guī)劃時，我們提出在業(yè)績上要“再造一個保利”。因為那時候我們銷售額達到了1500億~1600億，是具備這個條件的。根據(jù)形勢預(yù)判，進行及時有效調(diào)整，我們有這個能力。第一，我們的負債率適度達到行業(yè)平均水平甚至略低，維持在自己的安全線以內(nèi)，這本身就有一定的空間。第二，我提出要打開胸懷，跟大家直接合作，放大直接杠桿，而非間接杠桿。那時候，規(guī)模是我們的主要矛盾。企業(yè)永遠在做算術(shù)題，就是規(guī)模和利潤的平衡問題。在行業(yè)利潤率下行的峰值時代，沒有一定的規(guī)模就不可能維持利潤總量，也不可能給股東創(chuàng)造價值。2016年之后的這一波房地產(chǎn)峰值發(fā)展階段，我們抓住了市場機會。實際上對于“十三五”規(guī)劃，我們沒有做5000億的設(shè)想，只是說3000億就可以了，也就是在1500億的基礎(chǔ)上，“再造一個保利地產(chǎn)”。現(xiàn)在有時候回頭一看，企業(yè)隨行就市，邁上了1萬億資產(chǎn)的規(guī)模，是我們當(dāng)時沒有想到過的。《中國企業(yè)家》：那你找到答案了嗎？怎么就到了萬億資產(chǎn)？劉平：原因應(yīng)該就是順勢而為。尤其是峰值發(fā)展階段，我們抓住了機會。這些年一直在“三道紅線”內(nèi)的房企，為什么前五里面只有保利和另一家央企，這也得益于國資委、保利集團的指導(dǎo)和支持，國有企業(yè)的這套體系指導(dǎo)我們一直在規(guī)則的范圍內(nèi)發(fā)展。我們作為國資央企，要在行業(yè)內(nèi)起到示范引領(lǐng)、戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，這就是責(zé)任，所以我們一直都在遵守。到2021年下半年，行業(yè)急轉(zhuǎn)直下，這又回到我們強調(diào)的對這個行業(yè)的預(yù)判。這是我主要做的工作。一個企業(yè)的一把手，必須在戰(zhàn)略上有前瞻性預(yù)判并且保持定力。比如我認為，這個行業(yè)走到現(xiàn)在，去庫存、調(diào)結(jié)構(gòu)是一個漫長又痛苦的過程，這是事實，但也是行業(yè)向前發(fā)展必然要經(jīng)歷的階段。中國房地產(chǎn)當(dāng)下的形勢，有行業(yè)和企業(yè)自身的問題，但更要用發(fā)展的眼光去綜合性系統(tǒng)性地看待。《中國企業(yè)家》：你今年在保利發(fā)展白皮書中提出“品質(zhì)時代”，是出于怎樣的考慮？劉平：高質(zhì)量發(fā)展是基于中國國情和現(xiàn)實發(fā)展需要的戰(zhàn)略性判斷，我們作為企業(yè)不能猶豫。也基于此，我們針對行業(yè)接下來的發(fā)展方向，提出了“品質(zhì)時代”。從西方的發(fā)展歷史來看，房地產(chǎn)仍然是支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)仍然大有可為。在我國有些特別大的城市，或者發(fā)達區(qū)域，結(jié)構(gòu)性的居住需求還將維持在較高水準。房地產(chǎn)行業(yè)為什么還會存在？因為還有需求，還有“人民對美好生活的向往”。5.談行動路線
《中國企業(yè)家》：基于“品質(zhì)時代”這個命題，保利發(fā)展可以做什么？劉平：品質(zhì)時代，不只是一個企業(yè)的時代。我們對這個行業(yè)仍然充滿信心，品質(zhì)時代更多是考驗企業(yè)的核心競爭力，能不能夠一步一步做強。什么時代做生意，都能有機會賺錢。我提出“品質(zhì)時代”，就是說要練好行業(yè)基本功，回歸企業(yè)經(jīng)營本源，向深處挖潛。同樣的，房地產(chǎn)行業(yè)，可能過10年，市場規(guī)模還會進一步收縮。但由于企業(yè)實力足夠，可以通過品牌和實力，在市場里相對持續(xù)地獲取份額，這就體現(xiàn)了企業(yè)優(yōu)勢，也能體現(xiàn)你作為一個企業(yè)管理者的擔(dān)當(dāng)和信心。《中國企業(yè)家》：在這個過程中，保利發(fā)展的機會在哪？劉平：保利發(fā)展現(xiàn)在最大的機會就是戰(zhàn)略能力，具備前瞻性的市場預(yù)判。我們連續(xù)發(fā)了七年白皮書。并且是面向整個行業(yè)、公眾開放的，因為我經(jīng)常說，這個行業(yè)就像一個自然生態(tài)系統(tǒng)，需要正向循環(huán)，不可能一家獨好。大中小企業(yè)都過得好，成行成市了，我們自己的生意才會好，當(dāng)然，肯定也會有進有出。我們現(xiàn)在已經(jīng)有了戰(zhàn)略先機，面對市場極度分化，像保利發(fā)展這樣的“大集團軍作戰(zhàn)”，我們有自己的一套客戶戰(zhàn)略，構(gòu)建了“發(fā)展之樹”體系化經(jīng)營管理系統(tǒng)，每一個作戰(zhàn)單元都在不斷提升“讀市場、強運營、重品質(zhì)、波段操作”的能力。所以我們對企業(yè)發(fā)展也有足夠的自信，能夠長期保持戰(zhàn)略位置，并不斷錘煉自己的核心競爭力。只要核心競爭力強，傳統(tǒng)行業(yè)同樣可以做得更強、更優(yōu)，這就是機會。《中國企業(yè)家》：可否談?wù)劸唧w戰(zhàn)術(shù)？劉平：從戰(zhàn)術(shù)上講，首先就是國企信用、品牌背書。現(xiàn)在很多城市更新或舊改，地方政府非常愿意跟我們這類企業(yè)來談合作，因為值得信賴。所以在這個時候，發(fā)展不能急功近利，而是要回歸極致專業(yè)化，客戶的滿意，才是產(chǎn)品溢價的源泉。我們要做的，就是把基本功、把每一項具體工作做得更扎實，把產(chǎn)品、服務(wù)乃至城市建設(shè)得更好。第二，對于正常招投標掛項目，現(xiàn)在有些規(guī)則是封頂搖號；但是對保利發(fā)展而言，我們體量大，縱向深、橫向廣，可選城市多，這個優(yōu)勢比較靈活。即使都是搖號，我們的概率也會大很多。第三，保利發(fā)展的資金實力足夠，機會肯定也會比別人多一些。我們正在按照國資委集團要求和我們自身需要，系統(tǒng)推進整個體系化建設(shè)，把公司30年的管理經(jīng)營經(jīng)驗再總結(jié)，提質(zhì)增效。同樣，將開發(fā)效率和品質(zhì)貫穿，和品牌塑造結(jié)合，時刻反思自己，不斷做強自己。第四，從企業(yè)來講，我們會專注于不動產(chǎn)平臺目標，不會徹底轉(zhuǎn)型到別的產(chǎn)業(yè)鏈，“干別的不熟，不熟就不做”。我們也會對標優(yōu)秀企業(yè)，思考怎么在這個行業(yè)里做精做透，鍛長補短，做到自己想要的高度。《中國企業(yè)家》：如何在行業(yè)里做精做透？運營層面還有哪些短板？劉平：比如我們的保利物業(yè)，它的公服板塊雛形已經(jīng)形成，怎么把這塊業(yè)務(wù)跟基層社會治理、全域化管理結(jié)合，意義很大、空間也很大。還有一個是存量房屋的保值增值和價值維護的工作。至于短板，我也必須承認，我在投資者大會上也有提到，我們還要繼續(xù)向其他優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，特別是學(xué)習(xí)資產(chǎn)運營能力。這個行業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展是一個系統(tǒng)工程。我思考的是，我們這樣的頭部企業(yè)如何能夠參與進來。目前市場正在深度調(diào)整的過程中，對于可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性風(fēng)險問題，要引起高度重視。我對這個行業(yè)未來中長期看好，但是這兩年，每個企業(yè)還要堅定地走下去。6.談“進擊”和“傳承”
《中國企業(yè)家》：似乎在不知不覺中，保利發(fā)展“進三爭一”的目標已經(jīng)快要實現(xiàn)了。事實果真如此嗎？外界也很好奇，保利發(fā)展要掀起王者之爭了。2022年我第一次在內(nèi)部講，就明確了這不是銷售榜單上的排名第一、規(guī)模第一，而是綜合實力領(lǐng)先，是硬實力、軟實力都過硬的一流企業(yè)，也是結(jié)合現(xiàn)在國資委對標世界一流的要求來講的。現(xiàn)在爭議的核心是都以為我在講規(guī)模。我不太喜歡這個“王者之爭”的標簽，大家也不要說規(guī)模如何。我更多希望大家提起保利房子，就是住得舒服，就是棒。這是我們做這個企業(yè)的基本追求。不管在什么城市，買什么價位的房子，都有他們的品質(zhì)需求，并不是說只有高端才叫品質(zhì)。我們?nèi)匀贿�有大量提升空間。《中國企業(yè)家》：企業(yè)經(jīng)過30年發(fā)展走到現(xiàn)在，你覺得最關(guān)鍵的原因是什么？劉平：一個企業(yè)發(fā)展到14000多億資產(chǎn)、8萬人隊伍，靠什么來管？小企業(yè)靠人、中企業(yè)靠制度、大企業(yè)靠的就是文化。企業(yè)文化看上去顯得很空，實際上不空，再加上黨建和業(yè)務(wù)融合，本身這是國有企業(yè)的一個課題，也是優(yōu)勢。未來隨著公司“90后”成為主力，彼此容易形成代溝，我越發(fā)覺得文化傳承這個事的緊迫性。我有時候跟大家講，我們這些在一線工作的一把手，90%的是兩地分居，常年不回家。背著行囊就走，保利早就有這個傳統(tǒng)，但這個傳統(tǒng)能不能傳承下去，關(guān)鍵就是文化。我的理想是希望能夠通過一個組織文化的體系建設(shè)，把國資委和集團的各方面要求，和當(dāng)代國資央企如何做成真正的世界一流企業(yè)的角度，去深刻地認知這個事情。帶頭人很重要，但我們遲早是要退休的。要選擇什么樣的人，將來怎么做，得有同樣的價值追求、有那個發(fā)展基礎(chǔ)。《中國企業(yè)家》：回望過去30年，保利發(fā)展能夠穿越周期的秘訣是什么？劉平：總結(jié)秘訣有點過早。做企業(yè)，核心還是要創(chuàng)造價值。所以房地產(chǎn)企業(yè)能不能做大，要看你的核心技術(shù)，看你的資源和整合能力。要有一個清醒的自我認知和正確的價值觀，量力而行、順勢而為，把握住這個定力。我經(jīng)常說，做企業(yè)就是跑馬拉松，定力和韌性都很重要。《中國企業(yè)家》：當(dāng)年一些房企狂奔突進時，你們內(nèi)部會不會也有些著急？劉平：他們都很清楚，我不太著急。我們后來一直沒有進前三的原因，也是因為我們覺得做企業(yè)就是這樣，要跟著自己的節(jié)奏跑。跑馬拉松也是這樣，第一方陣跑到最前面的人一般是拿不到冠軍的。做企業(yè)也是這樣，還是要堅持按自己的節(jié)奏走，不要被別人外在的東西干擾，不要太在意排名。其實去年我們銷售榜排在第二，也出乎我的意料。劉平：因為我們業(yè)績下降了15%。當(dāng)然，這也讓我進一步思考行業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)。我經(jīng)常都在思考企業(yè)的危機問題，壓力很大。特別是不動產(chǎn)行業(yè)，我們發(fā)展了30年，不可能不留下些持有性的資產(chǎn)，這樣周轉(zhuǎn)就會降低。因此，資產(chǎn)運營能力是我們必須解決的難題。但光解決這個難題還不夠，還有宏觀政策導(dǎo)向，包括政府的政策、金融政策的支持，這是一個系統(tǒng)性的問題。這也是每個企業(yè)都在面臨的一個難題，所以我們不會過多追求規(guī)模，更希望謀求一個體系化、系統(tǒng)性的穩(wěn)健發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展。首先就是把質(zhì)量提上去，強身健體是最根本的。不確定的時期最大的危險，是自身跟不上變化、止步不前。唯有自身強大才能真正抵御風(fēng)險，把自己做強、做好、做得更扎實，才能更好地直面風(fēng)雨。
圖片攝影｜鄧攀
（圖文來源于網(wǎng)絡(luò)如有侵權(quán)請聯(lián)系刪除）
