若不是細看，擁有魔鬼般身材的王石更像一位80后，但歲月還是讓60多歲的他平添了些許白發、幾點老年斑以及溫和的眼神，這樣功成名就的企業家形象雖然有親和力，但也會讓人倍感時代變遷中一個英雄的豪情與悲情，本報記者依稀記得10年前，從珠峰登頂歸來的他皮膚黝黑、眼神犀利并閃著超強意志的光。

　　“這種光像雄渾的雪山，巍峨但冷峻，很嚇人，所以采訪完您，我一秒鐘也沒有停留，趕緊跑了。”6日，面對本報記者采訪時的表述，王石“哈哈”一笑，“現在就不深刻了嗎?感覺溫和，可能是年齡的緣故。”

　　的確，認為60歲之后才開始人生的王石在依舊努力生活與工作著。回歸之后，他試圖將“體育運動”、“體育精神”融入到萬科的轉型中，但這種融合會是“深刻并溫和”著嗎?

　　“跟隨”路線與公路自行車有關系?

　　談及喜愛的體育運動，王石的滔滔不絕不亞于談企業管理，“你看我的手，一看就是玩賽艇的手。”這個標志就是厚厚的繭子，說此話時，王石很淡然，就如國外教授質疑其是否真的登上珠峰時，他也會如此不經意地回答，“是的，兩次。”

　　“其實內心還是很自豪的，登頂珠峰只是英雄主義的另一種表達而已。登珠峰挑戰的就是空氣稀薄的條件下，你該如何處理問題，就如商業管理本身一樣，如何將有限資源進行效率的管理;而滑賽艇，沒有明星、給觀眾的都是背影和腦袋，講究的事故團隊精神，講合力。這些都是學問。”王石表示。

　　當被問及哪一個學問更像與萬科成長模式時，王石則給出了出乎意料的答案，竟然是與其結緣時間并不長的公路自行車。

　　2009年，在寶島臺灣的三天環島騎行，一下子讓王石愛上了這項運動，他曾坦言：“三天騎了500多公里，環島公路的風光也美，感覺非常好。年輕時騎自行車只是代步工具，與運動始終還隔著一層窗戶紙。自行車運動對心肺的鍛煉，起到的健身作用自不必說，騎行中更能體現團隊的奉獻紀律。”

　　回到深圳后，王石開始在萬科企業內部推廣自行車運動，立刻得到20多分公司的響應。目前萬科各公司之間組織的自行車賽與環中賽形式很相似，只不過參賽選手都是萬科員工與業主;2010年，萬科以2000萬的價格成為中國國家級自行車賽事環中賽始創合作伙伴。

　　王石的初衷不刻意去計算贊助能夠帶動多大的品牌效應，但他看好環中賽賽事的前景，與這樣的賽事合作對萬科企業的發展一定會起到非常好的效果。

　　當然，行業大佬的舉措當時還是引起了廣泛探討，其中，商界的探討主題是公路自行車與萬科成長中的“跟隨”路線頗為相似。

　　“公路自行車賽兩種，一種是團體賽，一種是個人賽，團隊非常重要，一個三流的團體賽平均成績好過單人賽冠軍。為什么呢?你可以注意一下，公路自行車跟的很近，你稍微不注意就‘咣’地撞上去了，其實這是‘跟隨路線’。也就是第一輛領騎者承受了空氣阻力有個真空，跟騎者一定借助在領騎阻力的真空里面;團體比賽實際上是輪流領騎，像大雁似的，個人冠軍的阻力則是一個人承擔著。我們不要一提模仿就感到它是一個貶義詞，我這里的模仿指的是中性。尤其要獲得后發優勢，從管理學來講，不違反知識產權的‘跟隨路線’不是個壞事。”王石表示。

　　這一點，王石似乎找到了“公路自行車”的要領。

　　1988年12月，由王石率領的萬科首次公開發行股票，共計2800萬股，募集資金2800萬元，這一年萬科也正式進入房地產行業，相較于1992年到1995年非理性炒作與調整推進階段，1988年，深圳的非建筑行業的企業要進入房地產開發領域必須通過招投標，拿到土地才批給單項開發權。當年11月，萬科參加了威登別墅地塊的土地拍賣并拿下，萬科如愿以償得到了一張進入房地產行業的高價入場券。

　　1998以后，隨著住房實物分配制度的取消和按揭政策的實施，房地產投資進入快速發展時期，房地產業成為經濟的支柱產業之一。這樣巨大市場前夕，一個“半路出家”的地產商要把規模做大，“跟隨路線”是一種選擇。

　　在萬科的第一個十年里，提出把索尼當作學習目標，學習索尼的營銷方法和售后服務，這種延伸也奠定了萬科物業的運行模式基礎;第二個十年萬科要從從多元化轉向專業化，其又把香港新鴻基地產作為“領騎者”，包括專業化和客戶服務的理解，但隨著萬科跨地域開發的不斷深入，2003年，萬科將把美國帕爾迪作為新的標桿企業。當時的理由是，地域同樣遼闊、市場同樣高度分散的美國與中國內地市場特點更為貼近，帕爾迪在跨地域經營、土地儲備方式、持續盈利能力、市場占有率、客戶細分及關系維護等諸多方面更值得萬科學習。

　　“結果有一天，新鴻基派人到萬科來學習，我很奇怪，你們明明是我們學習的榜樣，你們到我們這里學習什么?新鴻基的人就說，‘我們在香港非常成功，但是大陸跨地域管理就有問題了，我們發現你們發展到三線城市了，你們跨城市間是怎么管理的’，奧，這時候我們才明白，跨城市管理方面來講，我們要比他們先進了;還有就是帕爾迪，我們學習他們時，我們一年開發一萬多套，他們是5萬3千多套，到 2009年，他們從5萬多套降到了1萬多套，我們2009年是5萬8千套。”王石表示。

　　為何不投資職業足球?

　　“跟隨路線”是萬科的聰明之處，但其智慧之處在成功之后則心懷憂患。

　　“隨著企業規模擴大，管理愈發重要，必須要創新。”王石表示。

　　但業界一種觀點認為，在沒有創新精神但企業又必須創新的時候，勢必會帶來非常大的痛苦，這種尷尬不是一家企業，也不是單個行業所面臨的問題。

　　這也是2010年，萬科花以2000萬的價格成為環中賽始創合作伙伴在體育營銷界引發的另一種爭論的原因，最大的疑問點在于，2000萬元，并非一個大數也不是一個小數，不差錢的萬科為何沒有像別的“創新”的企業去“抄底”中國足球?

　　所謂“抄底”是自2009年起，中國足球陷入低谷，核心品牌“中超聯賽”也是經營慘淡，有細節佐證：2008年年終分紅時，“中超”每家俱樂部只得到750箱啤酒和一臺打印機;同年，關于中國足球改革的調研也已開始。商業的秘密就在于企業在中國足球處于谷底時可以有擁有更大的話語權。

　　2010年，恒大集團注資1億元人民幣買斷廣州俱樂部全部股權，此舉被視為萬達集團1993年的玩法，基本目標是借助足球的影響力，地產商從一個地方品牌升為全國性品牌;2011年，已是全國性品牌的萬達集團也重返中國足壇。只不過這一次王健林沒有選擇投資足球俱樂部，而是選擇與中國足協“牽手”，斥資至少5億元人民幣，以“3+N”年的方式，全面支持中國足球振興，王健林的打法意在萬達國際化戰略。有趣的是2011年，王石作為訪問學者出國訪問的時候，萬科的業務也開始與國際上的企業合作。

　　同為地產商，王石對中國職業的足球“無動于衷”讓深圳球迷很著急，有球迷直接微博上請求王石助力深圳職業足球，更有網絡消息曾稱萬科欲收購海外足球俱樂部，對此，王石2014年的回應很干脆：“足球更適合私人老板，不適合上市公司。”

　　客觀上說，這樣的判斷很準確，畢竟中國足球是牽動全民神經的運動，其每一場比賽的好與壞勢必對于上市公司的影響是巨大的，這樣的風險若再加之地產的政策風險，對于地產公司，尤其是上市公司的風控能力是極大的考驗。

　　即便如此，地產公司的身影依舊占據了國內足球俱樂部投資者的半壁江山。

　　6日，王石在回答本報記者的同一疑問時，則很平靜，“萬科也搞足球，只是企業內部文化建設范疇，但對于職業足球，我們認為是術業有專攻，我們要做的是我們熟悉的事，而且，對于一哄而上的事，我們就不要湊這個熱鬧了。”

　　但這樣的選擇同樣也意味著萬科失去一些機會。

　　公開數據顯示，目前中國體育產業的規模約為3136億元人民幣，占GDP比例0.6%。按照世界各國的經驗，當人均GDP超過3000美元時，文化休閑類消費會快速增長。另有數據顯示，中國體育產業近5年的年平均增長率為16%，遠高于國民經濟增速。

　　面對這樣的“誘惑”，福布斯榜排名前十的富豪，一半以上投資了足球產業，戰略思路雖各不相同，但都在沖擊最終的王者。

　　“但隨著所謂足球產業春天的來臨，現在投資足球的房地產商是增加了還是減少了?你會發現是減少了，比如一家介入到足球產業的地產商在過渡階段的選擇后，最終還是引入了互聯網企業作為投資者。其實地產商投資足球是一個特殊現象，第一房地產成為支柱產業，第二是房地產處于黃金發展時代時的競爭沒有其他行業那么慘烈，其他一些行業的利潤比較薄，你讓他投入到足球產業應該是比較吃力的，只是說，房地產企業在足球發展的過程中起到了一些促進作用，但足球產業靠房地產行業來支撐是不正常的現象。”王石認為。

　　共享經濟時代的體育人才缺乏

　　但這并不代表喜歡體育運動王石不“覬覦”體育產業。

　　王石表示，現在國家面向未來，號召發展體育產業，應該使運動參與者得到益處，身體健康，獲得往前發展的動力。對于體育賽事組織者、推廣者、媒體宣傳者、體育用品制造者等，“體育產業的發展給萬科提供了更好的條件，我們既是受益者，也是客戶。萬科目前的業主接近400萬，預計到2025年萬科服務的業主在6000萬到8000萬之間，約等于德國的總人口。因此不要忽略萬科可能給體育產業帶來的機會”。

　　本報記者注意到，在近期的信息中，王石的身影更多出現在這幾個場合中，一是第十一屆斯邁夫體育產業大會上，二是北京大學國家發展研究院體育商學院的成立儀式上，前者王石的身份是大會年會主席，后者的身份是名譽院長。而對于后者身份，王石是感慨萬千，“一般來講名譽那就是不干事的，第二是德高望重的。現在按照國家公務員的標準，我已經應該是退休系列了，但按照現在民間創業，身體還不錯，應該是正干活的時候。我是希望做實事的。”

　　那么，一直無意識地喜歡這體育運動的王石為何要有意識地融入到體育行業中呢?

　　要分析背后的原因必須要提及一個大背景，萬科的轉型。

　　2013年6月底，萬科總裁郁亮宣布，萬科要從產品供應商轉型為城市配套服務商。原因是未來十年，中國住宅需求量會穩定下來，甚至會萎縮。除了市場壓力外，王石認為城市配套服務商的轉型本身也是發展邏輯的必然。

　　首先萬科過去是一個住宅開發商，即便是住宅開發商，萬科也不可能純粹的就是住宅。比如說小區當中本身就有6-8%的要求開發商配套搞的，學校、商場，甚至配套的一些小型酒店，甚至還有劇院。

　　“比如現在，萬科單賓館就有15個了，因為要求配套，你必須做的，尤其你配套做的是和住小區結合起來的。再一個像商場，萬科現在平均下來每年的開工面積已經是在1500萬平方米，那我們就算6%(的配套)，6%就差不多已經將近100萬平方米了，那這就是非常大的一個數字，一年就100萬平方米的綜合的， 所以你自然而然已經做到了。你已經不是一個純的住宅開發商，你要給小區做這樣一個配套。”王石2014年在接受媒體采訪時表示。

　　其次是城市的改造也要求開發商必須要轉變思維方式，從一個小區的開發配套，到一個城市的開發配套。

　　“萬科長期的轉型對我們的挑戰是非常大的，從一個單純的小區、做住宅轉型做社區，做城市配套供應商，這些更多是和建筑物有關系。比如，過去我們更多搞民宅，現在也搞酒店、商場等，但是絕對不是說我們搞酒店就有一個酒店管理集團、搞商場就搞一個商場管理集團，更多是硬件上搭建這個平臺，這個平臺適合誰來做就誰來做，顯然，這個平臺上面，運動場館成為非常重要的內容，很多體育場館，萬科會去蓋與改造，但是誰來管理?當然萬科也可以搞體育場館管理集團或體育有限公司，但這是我們的長處嗎?顯然不是。實際上，在共享經濟時代，更有能力的人給組合到一塊是很關鍵，而不是因為你大，因為你有這個特點，你就去搞，恰恰相反。”王石告訴本報記者。

　　事實上，2015年，向 “城市配套服務商”轉型的萬科就在東北涉足滑雪度假產業，比如，萬科松花湖度假區距吉林市中心城區僅15公里，據稱 2016年34條全部開通，總長是32公里。而萬科也欲將通過整合松花湖周邊資源，開發滑雪場、五星級酒店、生態農業觀光園、體育公園、水上運動中心等多個旅游和商貿項目。

　　除了將游艇、滑雪、帆船等小眾項目融入在萬科的平臺外，本報記者所了解到情況是，萬科目前在三個城市已達成“體育城”項目，每個項目投資在10億元左右，另外兩個體育城還在最后的決策之中。

　　“我們不是為體育產業而搭建平臺，更多是為業主一代、二代、三代服務。”王石表示。

　　要做到理想狀態，體育商業方面的人才匱乏成為體育產業發展中的一大難題。

　　而拋開體育商學院名譽院長外，王石的另一身份是“客戶”，也就意味著他一需要體育商學管理等方面的人才，二是要尋找到最合適的體育產業內容與服務方面的合作伙伴。

　　另一體育公司高管認為，中國的體育產剛剛開始，人才匱乏是必然的，但人才的培養也需要時間，如此，王石可能要將更多精力放在教育事業中。